В мире, где управление командой и бизнес-процессами становится все более сложным, ключ к успеху кроется в искусстве делегирования. Аниса Азизова, директор Международного института практической психологии и психотерапии «Интеграция», делится своими знаниями о том, как не бояться делегировать задачи и делать это грамотно.
Чтобы искусно управлять организацией, командой, бизнес-процессами, любому руководителю необходимо изучить фундаментальные законы, принципы управления. Эти принципы, сотни лет формировавшиеся на основе наблюдений и опыта предшественников, позволяют экономить временные и финансовые ресурсы и приходить к более качественным результатам.
Безусловно, принципы — не панацея, жизнь непредсказуема, и с изменением внешних факторов они могут дополняться и видоизменяться. Но важно помнить, что вне зависимости от ситуации они помогают увидеть возможные решения и создают крепкую опору как для руководителя, так и для его команды.
Чтобы правильно применять принципы, необходимо их изучать и понимать. В этой статье мы подробно раскроем принцип делегирования и узнаем, как пользоваться им на практике.
Суть и преимущества делегирования
Человеческая природа такова, что, обладая свободой и властью, мы склонны расширять, а не сужать эту зону. А делегирование, на первый взгляд, связано с тем, что мы отдаем часть этой свободы, ответственности и власти другому. И когда мы не понимаем сути делегирования, наша психика совершенно по-разному преломляет этот процесс, в результате чего человек может сталкиваться с различными страхами и предубеждениями, которые мешают правильно использовать этот принцип.
При делегировании происходит децентрализация власти, что освобождает сотрудника от чрезмерной опеки руководителя. Огромный плюс этого процесса в том, что он стимулирует в членах команды инициативность, сокращает потери времени при ежедневной работе и, самое важное, раскрывает личностный потенциал сотрудников, их творческую составляющую.
В социальной психологии провели такой эксперимент. Две группы людей пригласили на завод, где выделили им отдельные комнаты и раздали головоломки, которые те должны были решить. Первую группу предупредили, что будет шумно — производственный процесс никак не остановишь. А второй группе предложили в случае крайней необходимости воспользоваться специальной кнопкой, которая остановит работу завода. Воспользовалась ли вторая группа кнопкой? Нет. Им предоставили власть и свободу действий, что в свою очередь повлияло и на качество их решений: когда сравнили результаты, у второй группы они оказались на порядок выше.
В процессе делегирования важно, чтобы человек понимал, что вместе с властью ему переходит и ответственность. Другими словами, ответ за последствия его действий остается за ним. И если вы делегировали, и сотрудник принял у вас эти функции, он должен отдавать отчет, что не просто получил возможность для принятия решений, но и обязан эти решения принимать.
Если человек не готов брать ответственность, может получиться, что часть деятельности он просто не будет выполнять, например, чтобы не допускать ошибок или оставаться хорошим человеком в чьих-то глазах. Руководить теми, с кем ты раньше был на равных и дружил, — к этому нужно быть готовым. Поэтому зрелое понимание принципа делегирования необходимо и тому, кто делегирует, и тому, кто принимает работу.
С помощью делегирования можно масштабировать бизнес, вырастить ценных специалистов внутри компании. Если ваша организация расширяется, если вы собираетесь выйти на новый уровень качества и эффективности, без этого принципа не обойтись.
Как эффективно применять делегирование
От того, насколько грамотно руководитель использует принцип делегирования, напрямую зависит степень его удовлетворенности своей деятельностью, успех компании и психологический климат в коллективе. Если управленец воспринимает этот принцип как простое скидывание ответственности или не умеет трезво оценивать потенциал и способности сотрудника, это приводит к потере уже достигнутых результатов и к разрушению выстроенных взаимосвязей.
Прежде чем делегировать, необходимо ответить на три главных вопроса: «Для чего делегировать?», «Кому?» и «Как?».
Для чего?
Ярким признаком того, что пора подключать делегирование, является нехватка времени для стратегически важных дел. Вы выполняете работу, которую знаете вдоль и поперек, но постоянно откладываете деятельность, имеющую стратегическое значение для компании, или определенные новаторские процессы, которые необходимо вводить в практику. Например, управляете отделом продаж, собираете и анализируете данные и ведете финансовую отчетность. Но уже который месяц «висит» задача расширения логистики по регионам, которая то и дело откладывается. И вот здесь необходимо начать делегировать. Причем передавать необходимо именно ту часть работы, которую вы отлично знаете и способны научить ей других.
Если вы исчерпали себя в какой-то деятельности — это еще один явный признак того, что пора применять делегирование. Если управленец качественно делает свою работу, но чувствует, что потерял мотивацию, в будущем это чревато тем, что он перестанет получать от своего труда хоть какое-то удовольствие. Например, вы длительное время выстраивали отдел сбыта и знаете процесс до мелочей, но у вас возникла внутренняя потребность двигаться дальше. И тогда это прямая дорога к делегированию — пришло время взрастить руководителя отдела.
Кому?
Когда вы поняли, для чего вам делегировать, стоит задуматься о том, кто бы мог взять на себя такую ответственность. Как выбрать кандидата? Нужно проанализировать, чьи профессиональные качества и личные компетенции подходят под эту деятельность. При этом важно абстрагироваться от субъективного восприятия человека и личных с ним отношений. Если ваша работа, к примеру, связана с большим количеством деталей, то нужен специалист, обладающий внимательностью, усидчивостью, скрупулезностью. Если это узкая специализация, то здесь необходим человек, обладающий профессиональными знаниями в этой области, либо тот, кто хочет и готов этому обучаться. При этом важно, чтобы вы, в свою очередь, были готовы ждать такого сотрудника.
На встрече с потенциальным кандидатом необходимо выяснить, готов ли он к той деятельности, которую вы ему предлагаете. Готовность, в свою очередь, связана с мотивацией. Если мотивы человека лежат в другой плоскости, то, передав эту деятельность, вы рано или поздно столкнетесь с различного рода сопротивлением: не вовремя сделанной работой, ошибками, недочетами, плохим настроением, негативной коммуникацией с командой и др.
Высокую готовность обычно демонстрируют сотрудники, нацеленные на карьеру, обладающие амбициями, интересом к новому, желанием пробовать свои силы. Если деятельность, которую вы планируете передать, подразумевает рост заработка, это будет мотивировать тех, для кого данное условие в приоритете. Таким образом, важно, чтобы амбиции совпадали с возможностями потенциального кандидата, он должен обладать необходимыми личностными и профессиональными качествами и быть готовым к новой деятельности.
Как?
Передачу дел необходимо осуществлять в три этапа: сначала кандидат учится у руководителя, дальше работает самостоятельно под его контролем и регулированием и, наконец, в финале — полностью самостоятельно.
Например, на первом этапе вы показываете сотруднику, как собирать информацию и ее анализировать. Он наблюдает, записывает, задает вопросы. На втором этапе уже сам собирает и анализирует информацию, а вопросы задаете вы. Даете обратную связь, регулируете и направляете. И на последнем этапе сотрудник работает самостоятельно и отчитывается вместе с остальными.
Это достаточно длительный процесс, который на практике редко проходит легко и без запинки. Вот несколько советов, которые помогут успешно осуществить делегирование:
- если с первого раза не получается качественно реализовать процесс, не отчаивайтесь и запаситесь терпением, ведь для оттачивания навыков необходимо время и вам, и тем людям, которым вы передаете дела;
- работа, которую вы будете делегировать, должна иметь четкие границы, ясно сформулированные задачи с их понятным результатом. Это будет создавать крепкую опору и для вас как для управленца, и для сотрудника;
- в коммуникацию обязательно включите обратную связь от человека, которому передаете работу. Фиксируйте ваши договоренности документально, чтобы обеспечить взаимопонимание, согласие и безопасность. Это также формирует крепкие опоры и позволяет экономить время.
Если вы испытываете проблемы с процессом делегирования, важно повернуться к себе и спросить: в чем моя трудность? Когда мы видим вещи, создающие барьеры в нашем движении, мы можем что-то с этим делать, меняться.
Освоить принципы управления и научиться грамотно использовать их на практике, избегать ошибок и достигать поставленных результатов в бизнесе поможет моя авторская программа «Основы управления». Она для начинающих и уже опытных руководителей, желающих прокачать свои лидерские качества и профессиональные компетенции, а также для собственников, которым нужны эффективные управленцы для бизнеса.
Мы в социальных сетях: https://vk.com/managment_kurs
© Деловой мир